Kaksin on kaunihimpi? Kahden toimialansa huippuyrityksen fuusio voi kariutua, jos yhteinen yrityskulttuuri jää muotoilematta. Muutosinnossa saattaa unohtua, että tuote, palvelu tai idea ei yksin riitä. Muutoksen tekevät ihmiset ja tavoitetta tukeva yrityskulttuuri. Kokemuksemme mukaan timanttinen strategia tai mitä herkullisin kilpailuetu ei toteudu, jos yrityskulttuuri on molempien esteenä.
Kaksi korkean teknologian alan yritystä sulautuu. Toinen on perheyritys, jolla on globaalisti harvinaista erikoisosaamista vuosikymmenien ajalta. Sen puikoissa on edelleen yrityksen perustaja sukulaisineen. Päätöksenteko yhtiössä on nopeaa, mikä tarkoittaa useimmiten perustaja-toimitusjohtajan ilmoitusta. Henkilöstön tehtävänä on ollut toteuttaa toimeksiannot.
Yhtiön vahvat verkostot ulottuvat myös kansainvälisille markkinoille. Asiakashankinta ja kaupanteko on niin ikään ollut pitkälti suhdelähtöistä ja toimitusjohtajan näpeissä. Työsuhteet ovat pitkiä eikä rekrytointitarvetta ole juurikaan ollut. Yhtiö ei ole erityisesti huolehtinut työnantajamielikuvasta, mediasuhteista puhumattakaan.
Yrityksen toimintakulttuuri, johtamistapa ja tietämys on alkanut vähitellen muodostumaan sen kehityksen esteeksi. Myynti tökkii ja asiakkaita on alkanut valumaan ennen niin harmittomille kilpailijoille.
Perheyritykseen fuusioituva yritys on puolestaan opiskelijoiden start-up, jossa on matala hierarkia. Keskustelukulttuuri on avointa ja osallistavaa. Henkilöstön rekrytointi on hoitunut pitkälti opiskelijaverkostojen kautta. Se osallistuu ideointiin, suunnitteluun ja toteutukseen. Asiakashankintaa ei ole, koska sidosryhmämaine on jäätävä. Toisinaan innostuminen vie mukanaan ja asiat jäävät junnaamaan.
Start-upin ja perheyrityksen fuusio muodostaa kansainvälisen menestystekijän. Mutta hyvin pian organisaatioiden erilaiset toimintakulttuurit alkavat aiheuttaa kitkaa päivittäisessä työssä.
Päätöksenteko on hidasta. Tavoitteiden asettaminen on haasteellista ja tuotekehitys hidastuu. Vastuuta joko paetaan tai peräänkuulutetaan – mokia peitellään. Syntyy kuppikuntia, huhuja kiertää. Avainhenkilöiden roolitus ja vastuualueet ovat epäselviä. Ulospäin viestiminen on vaikeaa. Kuka on yrityksen keulakuva, jonka varaan uuden yrityksen brändiä rakennetaan?
Organisaation uudistuminen ja kilpailu toteutuu ainoastaan muutosta johtamalla. Muutos sysää aina liikkeelle prosessin, joka on enemmän mahdollisuus kuin mahdottomuus.
Muutos, uudistuminen tai kehittyminen – mitä sanaa haluammekaan käyttää – vaatii systematiikkaa ja johtamista. Tieto tai oletus kilpailukyvyn paranemisesta muutoksen myötä ei riitä. Muutosta on johdettava ja siitä täytyy viestiä.
Yritysfuusiot ovat erilaisia. Joskus yhteinen sävel löytyy helposti, toisinaan tarvitaan perusteellinen remontti. Varmaa on, että oman onnensa nojaan jäävä toimintakulttuuri on riski organisaation menestyksen kannalta. Kulttuuri syö strategian aamupalaksi -sanonta on todellista arkea.
Millainen on uuden yrityksen toimintakulttuuri ja mihin suuntaan sitä on kehitettävä, jotta yritys pääsee tavoitteisiin? Miten henkilöstön potentiaali saadaan käyttöön ja kuinka kilpailuetu lunastetaan?
Harva ongelma, haaste tai pulma on sellainen, johon ratkaisu jäisi löytymättä. Kokemuksemme mukaan muutosta on mahdollista vauhdittaa – siinä auttaa muun muassa Kulttuurimylly© -konsepti.
HRMPro ja Zermatt yhdisti osaamisen ja kehitti Kulttuurimylly© -konseptin, joka tukee ja vauhdittaa organisaatioiden tavoitteisiin pääsyä. Se auttaa organisaatioita kulttuurin muotoilussa niin, että organisaatio on muotoilijana pääroolissa.
Kehittäminen tarvitsee ympärilleen faktaa. Niinpä kulttuurimuotoilu lähtee liikkeelle tarvekartoituksesta, jonka ansiosta organisaatio saa omiin reunaehtoihin sopivan ehdotuksen sekä tuen omalle muotoilutyölleen.
Mikäli kiinnostuit Kulttuurimylly© -konseptista, ota yhteyttä. Keskustellaan miten se voisi tukea teidän organisaatiotanne.
Kirjoittajat Sirpa Etzell ja Johanna Konttila ovat luoneet ©Kulttuurmylly-konseptin organisaatioiden kilpailukyvyn varmistamiseen sekä vauhdittamiseen.
Kuva: Tima Miroshnichenko, Pexels
